duurzame inzetbaarheid: management van verwachtingen
De corona crisis heeft een grote impact gehad op onze kijk op geluk. Niet alleen ons persoonlijk geluk maar ook werkgeluk. Nog nooit hebben mensen zo goed nagedacht over wat ze belangrijk vinden in het leven. En natuurlijk heeft iedereen een eigen definitie van geluk maar wat buiten kijf staat, is dat nu wij langer blijven leven en dus ook langer mogen werken, wij het ook belangrijk vinden om geluk en voldoening uit ons werk te halen. Ook werkgevers begrijpen het belang van gelukkige en tevreden werknemers. Vitaliteit en werkgeluk zijn namelijk belangrijke factoren voor duurzame inzetbaarheid van personeel. Gelukkige werknemers zijn immers meer betrokken bij de organisatie en fitte werknemers zijn minder vaak ziek.
Onderzoek duurzame inzetbaarheid
Uit het Nationaal Onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid van Vakmedianet blijkt dat bij de helft van Nederlandse bedrijfsorganisaties duurzame inzet op de strategische agenda staat. Appeltje eitje zou je denken. Werkgevers zijn committed en weten dus wat ze te doen staan. En toch niet helemaal waar. De vertaling van strategie naar werkvloer gaat om verschillende redenen moeizaam.
Mismatch van verwachtingen bij partijen
Uit literatuur en praktijkverhalen blijkt dat verwachtingen, met betrekking tot duurzame inzetbaarheid, van werkgevers en werknemers soms niet bij elkaar aansluiten. Werkgevers denken bij duurzame inzetbaarheid vaak aan bredere inzetbaarheid van werknemers, voorkomen van ziekteverzuim, betere resultaten, hogere productie, invulling van cao-afspraken of verdere loopbaanontwikkeling terwijl de argumenten van de werknemers meer zitten in de sfeer van flexibiliteit, fysieke en mentale gezondheid, werkzekerheid, werkgeluk- en plezier, betere kansen en carrièremogelijkheden en een goede werk-privébalans.
Deze mismatch van verwachtingen heeft als resultaat dat veel vitaliteit initiatieven weinig succes kennen.
Sleutels tot succesvol beleid
Het is vooral belangrijk dat alle neuzen, van werknemers en werkgevers, dezelfde kant op wijzen als het gaat om duurzame inzetbaarheid. Werkgevers moeten laten zien dat ze oprecht geïnteresseerd zijn in het welzijn en werkgeluk van de werknemers en werknemers moeten intrinsiek gemotiveerd raken om aan hun eigen duurzame inzetbaarheid te werken. Vijf sleutels daartoe voor de werkgever zijn:
1. Bouw een band op!
Leg niet alleen de focus op je klanten en de bedrijfsresultaten maar ga ook een relatie aan met je werknemers. Laat ze merken dat ze het goud van het bedrijf zijn en dat ze worden gewaardeerd. Ga in gesprek met hen en vraag wat ze belangrijk vinden.
2. Besteed aandacht aan werkgeluk!
Geef prioriteit aan goede werk-privé balans van werknemers. Dat betekent dat in het personeelsbeleid ruimte moet zijn voor maatwerk.
3. Zorg voor een gezonde werkomgeving!
Richt een werkomgeving in waar vitaliteit en werkgeluk van de muren af spatten. Maak continu zichtbaar welke vitaliteit initiatieven er zijn binnen de organisatie. Zorg voor een gezond gebouw waar mensen bewust en onbewust worden gestimuleerd om bezig te zijn met hun vitaliteit.
4. Maatwerk!
Ga met werknemers in gesprek over hun verwachtingen, wensen en behoeftes. Zorg voor online- en offline activiteiten waar aandacht is voor thema’s zoals bewegen, voeding, slapen en mentale gezondheid. Denk ook aan activiteiten die de teamspirit bevorderen en die zowel op het werk als daarbuiten kunnen worden uitgevoerd. Pas de PDCA-cyclus toe (Plan-Do-Check-Act) om de effectiviteit te meten en stel bij waar nodig.
5. Doe mee!
Wees als management ook zichtbaar betrokken bij de initiatieven. Geef het goede voorbeeld. Benoem in periodieke communicatie jouw eigen ervaringen met de programma’s waardoor de medewerkers overtuigd raken van het belang van de initiatieven. Ze voelen zich beter gemotiveerd om mee te doen als ze zien dat het management steun toont.
Het plaatsen van duurzame inzetbaarheid van werknemers op de strategische agenda is de eerste stap naar een vitale organisatie. En mocht er binnen de organisatie gebrek zijn aan know how, schroom als management dan niet om expertise in te schakelen om zo het maximale uit je vitaliteitsbeleid te halen.
